Ledelsens lederskap

Effektiv HMS-ledelse er en nøkkelfaktor for suksess på lang sikt. Det er viktig at toppledere bestreber seg på å vise effektivt HMS-lederskap i tilknytning til og som en integrerende del av sine øvrige ansvarsområder og oppgaver. Effektiv ledelse handler om å ivareta arbeidstakernes helse og sikkerhet ved å redusere risiko og beskytte dem mot skade eller sykdom med utspring i arbeidsoppgaver.

Det er en leders plikt å gi en strategisk retning for HMS-styringen i organisasjonen og motivere de ansatte til å engasjere seg med sikte på å oppnå gode HMS-resultater.

Det er derfor viktig å skille mellom HMS-lederskap og HMS-styring. Den første er strategisk og den andre operasjonell. Fokus her er på lederskap, med hovedvekt på toppledere opp til og med styrenivå.

Kostnader ved og nytteverdi av HMS-lederskap

Lederskap er en av de viktigste faktorene for de ansattes velferd og er helt avgjørende når det gjelder å fremme helse og sikkerhet på arbeidsplassen.

Dårlig lederskap og ledelse på arbeidsplassen kan medføre en rekke negative konsekvenser for de ansatte.

Den vitenskapelige litteraturen har funnet en klar sammenheng mellom lederskap og økt velferd hos de ansatte (dvs. lavere forekomst av angst, depresjon og jobbrelatert stress), redusert sykefravær og uførhet.

Dårlig lederskap og ledelse har vist seg å være en sterk prediktor for sikkerhetsresultater i organisasjoner. Lederskap kan også være med å bidra til at de ansatte velger en mer helsefremmende livsstil, og en rekke studier har vist at sterkt og effektivt lederskap har en positiv innvirkning på de ansattes helse og velferd.

Dårlig HMS-ledelse kan føre til omdømmeskade og økonomisk skade og bidra til å svekke organisasjonens driftsmessige og økonomiske resultater.

For eksempel: Et kjemikalieselskap regnet seg fram til at verdien av arbeidstiden som gikk tapt som følge av ulykker med en eller flere fraværsdager var på over 22 000 euro. Ved beregning av den reelle økonomiske kostnaden ble følgende inkludert:

ledelsens tidsbruk i forbindelse med undersøkelse av ulykker
produksjonsstans i forbindelse med undersøkelse av ulykker
eventuelt erstatningsansvar i tilknytning til arbeidsulykker
kostnaden ved gjennomføring av framtidige forebyggende tiltak.

Godt lederskap kan derimot gi positive ringvirkninger i organisasjoner, for eksempel:

styrking av selskapets omdømme
økt lojalitet blant kunder og leverandører
økt motivasjon blant de ansatte
bedre evne til å tiltrekke de beste ansatte: foretrukket arbeidsgiver
evne til å vinne nye kontrakter
økt produktivitet og driftseffektivitet

Lederskapsstiler: "Den gode, den onde og den grusomme"

Lederskap kan komme til uttrykk på forskjellige måter og på mange forskjellige nivåer. En økende mengde forskningsmateriale viser at lederskapsstilen har potensial til å påvirke de ansattes helse, sikkerhet og velferd.

Transformasjonsledelse: "den gode"

Transformasjonsledelse har som mål å fremme positive endringer hos enkeltpersoner og i sosiale systemer. Den søker å styrke medarbeidernes motivasjon, trivsel og resultater gjennom en rekke forskjellige mekanismer:

få de ansatte til å identifisere seg med organisasjonens misjon og kollektive identitet	få en forståelse av de ansattes styrker og svakheter slik at lederen kan fordele oppgaver på en måte som optimaliserer den enkelte ansattes prestasjoner
utfordre og oppmuntre de ansatte til å ta større eierskap til sitt arbeid	opptre som en rollemodell for de ansatte med sikte på å inspirere og motivere dem

Transformasjonsledere søker også å øve innflytelse på sine underordnede ved å

”utvide og heve medarbeidernes målsettinger og gi dem den tilliten de trenger for å kunne overoppfylle eksplisitte eller implisitte forventninger”. (Dvir et al., 2002. s. 735)

Transformasjonsledere kan øve en positiv, indirekte innflytelse på de ansattes mentale velferd ved å framkalle positive følelser i sin interaksjon med de underordnede. Ledere med denne lederskapsstilen kan også bedre de ansattes velferd gjennom måten de påvirker de ansattes opplevelse av mening i arbeidet på.

Passivt lederskap: "den onde"

Passivt lederskap kan inndeles i to hoveddimensjoner:

Unntaksledelse (passiv): kjennetegnes ved at lederen venter til problemene blir alvorlige før han/hun iverksetter korrigerende tiltak.

Laissez-faire-ledelse: kjennetegnes ved at lederen unnlater å handle, er utilgjengelig når de underordnede trenger ham/henne, unnlater å klargjøre hvilke resultater som forventes, og vegrer seg for å fatte beslutninger og utøve lederansvar.

Destruktiv ledelse: "den grusomme"

Destruktiv ledelse defineres av medarbeidernes oppfatninger av i hvilken grad lederen viser gjentakende fiendtlig verbal og ikke-verbal atferd (annet enn fysisk kontakt).

Denne lederskapsstilen kjennetegnes ofte av atferd (verbal og ikke-verbal) som oppfattes som uforskammet, underminerende, aggressiv og emosjonelt destruktiv.

Noen eksempler på dette kan være å latterliggjøre medarbeidere offentlig, gi dem skylden for feil de ikke har begått, og bruke nedsettende navn og trusler. Destruktiv lederatferd har vært koblet til skadelige effekter på de ansattes helse og velferd, holdninger til arbeidet og prestasjoner.

HMS-lederskap og HMS-styring

Ledere spiller en nøkkelrolle ved at de påvirker HMS-styringen på mange forskjellige måter.

For eksempel ved å:

etablere et effektivt styringssystem for HMS	fastsette strategi, politikk og mål og overvåke framdriften
gi eksempler på god praksis gjennom sin egen atferd	etablere en positiv HMS-kultur og involvere alt personell i HMS-spørsmål
sikre at helse og sikkerhet alltid blir prioritert i den daglige driften	gjøre det mulig for hver enkelt ansatt å treffe forebyggende tiltak og handle på en helsefremmende og sikker måte
gi de ansatte nødvendig sikkerhetsopplæring, verktøy og utstyr	involvere de ansatte i HMS-beslutninger

Viktige kjennetegn ved HMS-lederskap

Hva er sterkt HMS-lederskap?

Noen av de viktigste kjennetegnene og markørene på sterkt HMS-lederskap i organisasjoner er aktivt lederskap, involvering og deltakelse av ansatte og en effektiv prosedyre for vurdering og gjennomgang av arbeidsmiljøet (The Institute of Directors and the Health and Safety Executive, 2007).

Aktivt HMS-lederskap...

... bør gjenspeile et synlig og aktivt engasjement fra toppledernes og styrets side i spørsmål knyttet til sikkerhet på arbeidsplassen og arbeidstakernes velferd. Dette aktive engasjementet bør kombineres med høye nivåer av engasjement og tillit i forhold til helse og sikkerhet i organisasjonen generelt.

Styret kan utvise aktivt lederskap ved å få på plass en omfattende, integrert HMS-strategi og HMS-politikk og effektive styringsstrukturer. Mellomledere og arbeidsledere kan utvise aktivt lederskap ved å bruke effektive systemer for toveis kommunikasjon og, der det er relevant, effektive og åpne styringsstrukturer.

Aktiv og kontinuerlig involvering av de ansatte...

... for å fremme og opprettholde sikre og helsefremmende arbeidsvilkår og prosedyrer er en viktig markør for sterkt HMS-lederskap. Ledere kan og bør oppmuntre de ansatte til å involvere seg aktivt for å fremme en sikker og helsefremmende arbeidsplass. Dette kan oppnås ved å gi høykvalitets informasjon, opplæring og utdanning innen HMS.

Oppmuntring til og framdyrking av engasjement blant de ansatte kan oppnås gjennom effektiv toveis kommunikasjon mellom arbeidstakerne og ledelsen, der lederne er mottakelige for innspill og tilbakemeldinger fra de ansatte.

Sterkt lederskap og styring innen HMS bør omfatte effektive prosedyrer for vurdering og gjennomgang ...

... herunder rettidig og effektiv identifisering og håndtering av helse- og sikkerhetsrisikoer. Det kan være nødvendig å innhente råd fra kompetente eksperter i forbindelse med utarbeidelsen av slike prosedyrer for vurdering og gjennomgang. Ledere bør tilstrebe åpenhet rundt overvåkingen, rapporteringen og gjennomgangen av HMS-resultatene – innenfor og på tvers av organisasjonen – overfor alle arbeidstakere og viktige interessenter.

Praktisk informasjon: sterkt HMS-lederskap

De praktiske rådene som er gitt i denne delen, er basert på veiledningen “Leading Health and Safety at Work” utarbeidet av det britiske arbeidstilsynet (Health and Safety Executive) (The Institute of Directors and the Health and Safety Executive, 2007)

Lederne bestemmer strategien for HMS-styring

HMS-politikk og HMS-rutiner bør ledes ‘ovenfra’, og lederne spiller en viktig rolle i å lede initiativer og opptre som viktige rollemodeller. Dette kan oppnås og framdyrkes gjennom en rekke forskjellige tiltak. HMS-politikken er en grunnleggende del av organisasjonens HMS-strategi og gjenspeiler dessuten organisasjonens kultur. Mulige tiltak kan være:

Styret og toppledelsen bør sette en kurs og en strategi for organisasjonens HMS-styring.
Styret og toppledelsen har det øverste ansvaret for: (a) å kommunisere organisasjonens HMS-politikk og -rutiner i hele organisasjonen, og (b) å lede ved eksempel i spørsmål knyttet til HMS.
Styret og toppledelsen må utarbeide strategier, politikk og rutiner for HMS-styring. Disse bør være basert på dokumentasjon, utarbeidet i et risiko- og risikostyringsperspektiv og understøttet av aktiv medvirkning fra de ansatte.
Organisasjonens politikk bør beskrive styremedlemmenes og toppledelsens kollektive ansvar for å utøve sterkt lederskap på HMS-området.
Organisasjonens HMS-politikk bør betraktes og behandles som et levende dokument som bør endres og utvikles over tid, idet det tas hensyn til større organisatoriske endringer som oppkjøp og omstruktureringer. Endelig bør lederskapet sikre at alle vesentlige risikoer som organisasjonen og de ansatte står overfor, er kjent før HMS-politikken vedtas.

Ledere sikrer utvikling av effektive styringssystemer for HMS

Ledernes hovedfunksjon er å sette en kurs og en strategi. De har imidlertid også ansvar for å sikre at de nødvendige ordningene er på plass slik at strategien og politikken kan omsettes til effektive tiltak og praksiser.

Effektive HMS-styringssystemer bygger på tre hovedprinsipper:

de utarbeidede strategiene og politikkene må gi seg utslag i realistiske og målbare målsettinger
framdriften i forhold til disse målsettingene må måles og vurderes kontinuerlig
ledere må sørge for at hensiktsmessige strukturer, personalressurser og prosedyrer er på plass for å sikre slik HMS-styring.

Overvåking av HMS-resultater og relaterte styringssystemer

HMS-overvåking Det er viktig at styret og toppledelsen overvåker HMS-styringen og HMS-resultatene etter målbare kriterier. For å kunne gjøre dette må HMS-styringssystemet være strukturert og posisjonert for å gi styret og toppledelsen regelmessig HMS-informasjon, slik at de på grunnlag av denne informasjonen kan ta tak i identifiserte problemer til rett tid og på en hensiktsmessig måte.

Ledere bør sikre at:

det legges tilstrekkelig vekt på rapportering, både av kontekstuell informasjon (som framdriften i opplærings- og vedlikeholdsprogrammer) og hendelsesdata (som ulykkestall og sykefravær)
effektiviteten av styringsstrukturer og risikostyringstiltak innen HMS blir regelmessig revidert og gjennomgått
konsekvensene av endringer som innføring av nye prosedyrer, arbeidsprosesser eller produkter, og enhver alvorlig HMS-relatert svikt blir rapportert til styret så snart som mulig
det er på plass prosedyrer for implementering av nye og endrede lovkrav og for vurdering av eksterne utviklinger og hendelser.

Gjennomgang

Formelle gjennomganger er avgjørende for å fremme god HMS-styring og oppnå gode HMS-resultater. Effektiv overvåking av sykefraværet og helsesituasjonen på arbeidsplassen kan varsle styret og toppledelsen om underliggende problemer som kan gå kraftig ut over resultatene eller medføre ulykker eller langvarig sykefravær.

Organisasjonens ledelse bør foreta en grundig gjennomgang av HMS-resultatene minst en gang i året. De ansatte bør involveres i denne gjennomgangsprosessen, og tilbakemeldingene deres bør lyttes til. Funnene fra gjennomgangen bør drøftes på toppledernivå i organisasjonen og formidles til de ansatte.

Som en generell regel bør den årlige gjennomgangen:

vurdere hvorvidt HMS-politikken gjenspeiler og er hensiktsmessig i forhold til organisasjonens nåværende og framtidige planer, prioriteringer og mål
vurdere hvorvidt HMS-styringssystemets rapportering til styret har vært tilstrekkelig, rettidig og effektiv
identifisere og evaluere eventuelle HMS-relaterte mangler samt effektene styrets og ledelsens beslutninger har hatt på HMS-resultatene
ta tak i eventuelle svakheter og gjennomføre nødvendige endringer med tidsfrister for overvåking av forbedringer.

Praktiske råd til ledere i forbindelse med utvikling av effektive HMS-ledelsessystemer

De praktiske rådene som er gitt her, er basert på veiledningen ”Leading Health and Safety at Work” utarbeidet av det britiske arbeidstilsynet (Health and Safety Executive) (The Institute of Directors and the Health and Safety Executive, 2007)

Ledere bør vurdere HMS-implikasjonene ved innføring av nye prosesser, nye arbeidsmetoder eller nytt personell.	Ledere bør sikre at det foretas regelmessige risikovurderinger og at hensiktsmessige forebyggende tiltak og styringstiltak blir gjennomført på grunnlag av resultatene av risikovurderingen.
Ledere bør sikre at det settes av tilstrekkelige ressurser til HMS-styringsaktiviteter, og at arbeidsgiveren/ledelsen viser et klart og vedvarende engasjement i forhold til disse initiativene.	Ledere bør oppmuntre til og fremme medvirkning fra de ansatte i HMS-spørsmål utover organisasjonens lovfestede plikt til å konsultere de ansattes representanter.
Synlig lederskap er det mest effektive. Styremedlemmer og toppledere kan styrke HMS-styringen ved å bli sett jevnlig på fabrikkgulvet og i organisasjonen for øvrig.	Organisasjonens ledelse kan vise sitt HMS-engasjement ved å sørge for at HMS-saker alltid står på dagsorden på møter i styret/toppledelsen.
Alle ledere i organisasjonen bør gis HMS-opplæring. Det kan bidra til å styrke bevisstheten om og forståelsen av hvor viktig HMS er. Økt kunnskap og bevissthet kan hjelpe ledere å fungere som sterke talsmenn og forkjempere for HMS.	Ledere bør inkludere HMS i vurderingen når de treffer beslutninger om utnevnelse av toppledere. Vurderinger av topplederes prestasjoner bør omfatte en evaluering av deres bidrag til HMS-styringen og -kulturen.
Ledere bør sikre at HMS-resultatene blir inkludert i organisasjonens årsrapporter til interessenter og investorer. De bør også sikre at styrets medlemmer, også dem som ikke er medlem av toppledelsen, jevnlig oppsøker f.eks. fabrikklokaler og andre deler av organisasjonen for å samle inn informasjon til den formelle gjennomgangen.

Personlige verktøy

Det europeiske arbeidsmiljøorganet