Liderazgo de los directivos

El deber de un directivo es ofrecer orientaciones estratégicas para la gestión de la seguridad y la salud en la organización y motivar al personal para que actúe con eficacia de modo que el desempeño en esta materia sea satisfactorio.

No obstante, hay una diferencia importante entre liderazgo en materia de SST y gestión en materia de SST. El primero es estratégico y la segunda es operativa. Aquí nos centraremos en el liderazgo, en especial el de la alta dirección, incluido el nivel del Consejo de Administración.

Costes y beneficios del liderazgo en el ámbito de la salud y la seguridad

Un liderazgo y una gestión deficientes en el lugar de trabajo pueden tener muchas consecuencias negativas para los trabajadores.

La literatura científica ha determinado que hay una estrecha relación entre las dimensiones de liderazgo y mejora del bienestar de los empleados (es decir, menor ansiedad, depresión y estrés laboral), disminución del número de bajas por enfermedad y reducción de las pensiones por discapacidad.

El liderazgo y la gestión deficientes se consideran factores destacados de predicción de los resultados en materia de seguridad en las organizaciones, y pueden estar relacionados con la adopción de prácticas de vida saludable por parte de los empleados. Además, numerosos estudios indican que la presencia de un liderazgo sólido y eficaz repercute positivamente en la salud y el bienestar de los trabajadores.

Por ejemplo: una empresa química calculó que el tiempo que se perdía a causa de incidentes que impedían a los trabajadores trabajar durante uno o dos días superaba los 22 000 euros. El verdadero coste económico se calculó teniendo en cuenta lo siguiente:

• Tiempo de gestión para investigar un incidente
• Cese de la producción para la investigación de accidentes
• Posibles responsabilidades asociadas a las lesiones en el lugar de trabajo
• Coste de aplicar medidas de prevención en el futuro.

• Fortalecimiento de la reputación de la empresa
• Aumento de la lealtad entre el cliente y el subcontratista
• Mejora de la moral entre los empleados
• Mayor capacidad para atraer a los mejores trabajadores: empresa valorada como lugar de trabajo
• Capacidad para conseguir nuevos contratos
• Mejor productividad y mayor eficiencia operativa

Estilos de liderazgo: el bueno, el feo y el malo

El liderazgo puede expresarse de distintas maneras y en niveles diferentes. El cada vez mayor número de trabajos de investigación indica que el estilo de liderazgo tiene la posibilidad de influir e impactar en la salud, la seguridad y el bienestar de los trabajadores.

Liderazgo de transformación: el BUENO

Este tipo de liderazgo tiene el propósito de promover cambios positivos en las personas y los sistemas sociales. Su objetivo es potenciar la motivación, la moral y el rendimiento de los seguidores a través de diversos mecanismos:

Los líderes de transformación tienen el objetivo de influir a sus subordinados mediante

«la ampliación y la elevación de las metas de los seguidores, y dándoles la confianza necesaria para que su rendimiento supere las expectativas fijadas en el acuerdo de intercambio implícito o explícito». (Dvir y cols., 2002. p/ 735)

Los líderes de transformación pueden influir en el bienestar psicológico de los empleados de manera positiva y directa, suscitándoles emociones positivas a través de su interacción con los subordinados. Además, este tipo de líderes pueden también aumentar el bienestar de los empleados por el efecto que causan en el significado que perciben y la finalidad que obtienen los empleados de su trabajo.

Liderazgo pasivo: el MALO

Este tipo de liderazgo comprende dos dimensiones fundamentales:

Supervisión abusiva: el FEO

La supervisión abusiva se define por las percepciones de los subordinados en relación con la medida en que sus supervisores adoptan de manera continuada conductas hostiles y no verbales (se excluye el contacto físico).

Este enfoque del liderazgo suele caracterizarse por conductas (verbales y no verbales) que se perciben como abusivas, debilitadoras de la moral, agresivas y abusivas emocionalmente.

Entre otros posibles ejemplos se incluyen los siguientes: ridiculizar a los subordinados en público, culpar a los subordinados por errores que no han cometido, realizar comentarios despectivos y usar la intimidación. Las conductas abusivas de los supervisores se han ligado a efectos nocivos para la salud y el bienestar de los empleados, actitudes relacionadas con el trabajo y rendimiento en el puesto de trabajo.

Liderazgo en materia de SST y gestión en materia de SST

Los directivos desempeñan un papel fundamental para influir en la gestión de la salud y la seguridad,

y pueden hacerlo de distintos modos, entre otros:

Características y marcadores fundamentales del liderazgo en SST

¿Qué caracteriza al liderazgo sólido en SST?

Algunas de las características y marcadores clave del liderazgo sólido en SST en las organizaciones incluyen el liderazgo activo, la implicación y participación de los empleados, así como un procedimiento eficaz de evaluación y revisión del entorno de trabajo (The Institute of Directors y Health and Safety Executive, 2007).

Un liderazgo activo de la SST...

... debe demostrar un compromiso activo visible de los altos directivos y del Consejo de Administración en cuestiones relacionadas con la seguridad en el lugar de trabajo y el bienestar de los empleados. Este compromiso activo debe ir acompañado de unos niveles elevados de compromiso y confianza en la organización por lo que respecta a la salud y la seguridad.

En el nivel del Consejo de Administración, el liderazgo activo puede demostrarse con la adopción de una estrategia y una política exhaustivas e integradas sobre seguridad y salud, así como estructuras de gobernanza eficaces. En el nivel de los directores y supervisores, el liderazgo activo puede propiciarse a través del uso de sistemas eficaces de comunicación bidireccional; y, cuando proceda, estructuras eficaces y abiertas de gestión.

La implicación activa y continua de los empleados...

... en la promoción y la gestión de unos procedimientos y condiciones de trabajo seguros y saludables es un marcador clave de la solidez del liderazgo en el ámbito de la SST. Los directivos pueden y deben animar a los empleados a participar activamente en la promoción y la protección de un lugar de trabajo seguro y saludable. Esto puede lograrse facilitando información y formación de alta calidad en relación con la salud y la seguridad.

Fomentar y propiciar la implicación de los empleados puede conseguirse a través de una comunicación eficaz entre los trabajadores y los directivos; éstos deben ser receptivos a las aportaciones y los comentarios de los empleados.

El liderazgo y la gestión sólidos de la SST deben incluir procedimientos eficaces de evaluación y revisión...

... entre ellos, la identificación y la gestión oportunas y eficaces de los riesgos para la seguridad y la salud. Tal vez sea necesario contar con el asesoramiento de expertos competentes en la materia que ayuden a establecer tales procedimientos de evaluación y revisión. Los directivos deben procurar que se supervise, se elaboren informes y se revise el desempeño en materia de salud y seguridad en la totalidad de la organización, de modo que sean transparentes para todos los trabajadores y las principales partes interesadas.

Información práctica: un liderazgo sólido en el ámbito de la SST

Las orientaciones prácticas recogidas en este apartado se basan en la guía elaborada por el Ejecutivo para la Salud y la Seguridad (Health and Safety Executive, HSE) del Reino Unido, titulada «Leading Health and Safety at Work» (The Institute of Directors y Health and Safety Executive, 2007)

Los directivos determinan la estrategia para la gestión de la salud y la seguridad

Las políticas y las prácticas en materia de SST debe estar «dirigidas desde arriba», y los directivos de la organización desempeñan un papel importante como guías de las iniciativas y modelos clave de conducta. Esto puede lograrse y propiciarse con varias acciones principales. La política sobre salud y seguridad es una parte fundamental de la estrategia de la organización en esta materia y, al mismo tiempo, un reflejo de su cultura. Cabe adoptar, entre otras, las siguientes medidas:

1. El Consejo de Administración y la alta dirección deben marcar el rumbo y la estrategia en relación con la gestión de la salud y la seguridad en su organización.
   El Consejo de Administración y la alta dirección son los responsables últimos de: a) comunicar las políticas y prácticas sobre salud y seguridad a toda la organización, y b) servir de ejemplo en las principales cuestiones en esta materia.
   
2. El Consejo de Administración y los altos directivos deben desarrollar estrategias, políticas y prácticas para la gestión de la salud y la seguridad. Todo debe estar basado en pruebas, incluido en un marco de riesgo y gestión del riesgo y respaldado por la implicación y la participación activas de los trabajadores.
3. La política de la organización debe establecer las responsabilidades colectivas de los miembros del Consejo de Administración y la alta dirección por lo que respecta a la provisión de un liderazgo sólido en el ámbito de la salud y la seguridad en el trabajo.
4. La política de la organización sobre salud y seguridad debe considerarse y gestionarse como un documento vivo, que evoluciona y se desarrolla con el tiempo, y debe tener en cuenta cambios importantes como las adquisiciones o las reestructuraciones. Por último, los directivos deben garantizar que se consideran todos los riesgos significativos a los que se enfrenta la organización y los trabajadores antes de acordar la política sobre salud y seguridad.

Los directivos garantizan el desarrollo de sistemas eficaces de gestión de la salud y la seguridad

La función principal de los directivos es fijar el rumbo y la estrategia. No obstante, son responsables también de garantizar que se establecen las medidas adecuadas para que la estrategia y la política desarrolladas se traduzcan en acciones y prácticas eficaces.

La gestión eficaz de sistemas para la salud y la seguridad se rige por tres principios fundamentales:

1. Las estrategias y políticas desarrolladas deben traducirse en objetivos alcanzables y medibles
2. La evolución en comparación con tales objetivos debe medirse y revisarse de forma permanente
3. Los directivos deben garantizar que se cuenta con las estructuras, las personas y los procedimientos adecuados para que la gestión de la salud y la seguridad se realice de esta manera.

Supervisión del desempeño en materia de SST y de los sistemas de gestión relacionados

Es importante que el Consejo de Administración y la alta dirección supervisen la gestión y el desempeño de la salud y la seguridad tomando como referencia objetivos medibles. Para que esto se produzca, el sistema de gestión de la salud y la seguridad debe estar estructurado y situado de forma que facilite periódicamente al Consejo de Administración y a la alta dirección información en esta materia que les permita responder a problemas identificados de forma adecuada y oportuna.

Los directivos deben garantizar que:

• Se concede la importancia apropiada a la elaboración de informes sobre información contextual (como el avance de los programas de formación y mantenimiento) y sobre datos relativos a incidentes, como las tasas de accidentes y de bajas por enfermedad)
• Se realizan y revisan auditorías periódicas de la eficacia de las estructuras de gestión y los controles del riesgo en el ámbito de la salud y la seguridad
• Se notifica lo antes posible al Consejo de Administración la repercusión que tienen los cambios, como la introducción de nuevos procedimientos, procesos de trabajo o productos, o cualquier fallo importante sobre SST
• Hay procedimientos para aplicar requisitos legales nuevos y modificados, así como para tener en cuenta los avances y acontecimientos externos.

Revisión

Las revisiones formales son esenciales para la promoción de una gestión y un desempeño eficaces de la SST. La supervisión eficaz de las bajas por enfermedad y de la salud en el lugar de trabajo pueden alertar al Consejo de Administración y a la alta dirección sobre problemas subyacentes que podrían ir en grave detrimento del rendimiento o provocar accidentes o enfermedades de larga duración.

Los directivos de las organizaciones deben revisar el desempeño en materia de salud y seguridad de forma minuciosa al menos una vez al año. Los trabajadores deben participar en este proceso de revisión y se tendrán en cuenta sus observaciones. Los resultados de la revisión realizada deben debatirse entre los miembros de la alta dirección y, después, comunicarse a los trabajadores.

En general, la revisión anual debe:

• Comprobar si la política sobre salud y seguridad refleja los planes, las prioridades y los objetivos presentes y futuros de la organización y es coherente con ellos
• Considerar si la presentación de informes sobre los sistemas de gestión de la salud y la seguridad ante el Consejo de Administración es adecuada, oportuna y eficaz
• Identificar y evaluar posibles carencias en SST, y los efectos de las decisiones del Consejo de Administración y la alta dirección en el desempeño en este ámbito
• Abordar cualquier punto débil y aplicar los cambios necesarios, con los plazos correspondientes, para supervisar su mejora.

Asesoramiento práctico a los directivos para el desarrollo de sistemas eficaces de gestión de la salud y la seguridad

Las orientaciones prácticas recogidas aquí se basan en la guía elaborada por el Ejecutivo para la Salud y la Seguridad (Health and Safety Executive, HSE) del Reino Unido, titulada «Leading Health and Safety at Work» (The Institute of Directors y Health and Safety Executive, 2007)